Учить и погружать. Представители томского HR-сообщества обсудили методики привлечения и удержания молодежи

На прошлой неделе в томском кадровом центре «Работа России» прошла очередная экспертно-дискуссионная площадка для HR-сообщества. Её участники обсудили тему «Молодежь в компании: как выстроить систему роста».

В рамках встречи спикеры — представители крупных томских компаний, эксперты в вопросах занятости, представители кадрового центра и Департамента молодежной политики — поделились опытом и показательными кейсами по работе с начинающими специалистами, студентами, школьниками и даже воспитанниками детских садов.

Какие практики показали свою эффективность, рассказываем в нашем материале.

— Мы понимаем, что развитие молодых специалистов — это ключевая тема для любой современной развивающейся компании. Молодежь — ключевой драйвер изменений. У них новое мышление, свежий взгляд, они вносят в рабочие процессы нестандартные решения. Очень важно понимать, что нужно не только нанять молодого специалиста, но и инвестировать в его развитие. Это вложение в развитие вашей компании, чтобы она оставалась конкурентоспособной и устойчивой на рынке труда. Молодые специалисты хотят развития. Если они не получат его в вашей компании, то просто покинут ее. Молодые специалисты хотят видеть свой вклад. Они хотят обучаться, — подчеркнула начальник кадрового центра «Работа России» Людмила Дмитриева, обращаясь с приветственным словом к участникам встречи.

Руководитель по маркетингу регионов Урала, Сибири и Дальнего Востока Headhunter Елена Шилова представила собравшимся краткую аналитику рынка труда в части молодых специалистов. По её словам, в регионе наблюдается рост конкуренции за работу среди начинающих карьеру. Причем в Сибири соотношение числа активных резюме молодежи к активным вакансиям выше, чем в целом по стране.

В то же время, зарплатные ожидания молодых специалистов находятся на уровне медианного значения в целом по рынку в РФ и составляют около 57 тыс. рублей. А вот доля вакансий для молодежи в общем объеме предложений о работе невелика, и составляеют всего 10%, то есть только на каждую десятую вакансию компании готовы рассматривать таких кандидатов. Больше всего их в Москве, Центральном федеральном и Приволжском округах. При этом на порталах, связанных с работой, резюме молодых специалистов составляет, в среднем, 28% от общей массы.

Отдельно эксперт остановилась на специфике работы с представителями поколения Z.

— Зумеры, по сути, ничем не отличаются от нас с вами, и с ними можно спокойно работать. Исследования показывают, что ребята просто ориентируются на другие вещи. Например, они могут уволиться, если ощущают, что не учатся чему-то новому, не постигают новые навыки. Для 65% также важны оплата труда и прозрачность вакансий, — отметила Елена Шилова. — Да, в отличие от других поколений, зумеры стремятся к большему балансу между работой и личной жизнью. Но, кажется, это уже новая норма, и поколение постарше тоже к ней стремится. Работники 35-45 лет так же хотят видеть своих детей, заниматься своими делами помимо работы. Фокус в целом смещается на work-life баланс.

Среди ключевых моментов, которые необходимо учитывать, чтобы вакансия стала более привлекательной для молодых работников, эксперт отметила гибкий график или возможность удаленной работы. Наличие менторских программ и соцпакет, согласно исследованиям, не так важны для соискателей.

В вакансиях молодых специалистов привлекают честная подача, четкие формулировки без использования специальных аббревиатур или лексики. В них также необходимо указать гибкость и свободу, которую могут получить сотрудники компании, как и её ценности. Они, порой, могут привлечь больше, чем уровень зарплаты. Молодые специалисты ценят социальную ответственность, стремление к инклюзии, уважение к работникам и различные новации, если речь идет о технологичной компании.

Опытом работы специалистов томского кадрового центра поделилась руководитель отдела проектной деятельности Оксана Вавильченко.

— Кадровый центр проводит различные профориентационные мероприятия, направленные на то, чтобы молодежь находила себя в этой жизни. Мы видим, сколько вкладывается сил, труда и энергии учебными заведениями, чтобы получились те яркие звездочки, которые к нам с вами приходят работать. Но мы очень тесно взаимодействуем с работодателями и видим их реакции: молодежь, с одной стороны, вовлекаемая, с другой — порхает из сферы к сфере, от работы к работе. Это могут позволить себе только зумеры, — отметила Оксана Вавильченко. — Если мы, как работодатели, не будем делать шаг вперед — дальше будет еще хуже. Мы выстраиваем свои ожидания, отношения, но они основаны только на тех принципах, которые работали с нами. Необходимо трансформировать систему наставничества вообще. Если раньше она отвечала у нас за плавную адаптацию сотрудника, то сейчас мы говорим о необходимости приучить молодежь к труду, чтобы молодой сотрудник хотя бы год-два оставался в вашей компании и мог реализовать свой потенциал.

По словам Вавильченко, сегодня молодым специалистам важно ощущать свою причастность к чему-то большему, быть не просто сотрудником с определенным набором обязанностей. Поэтому для них важно создавать отраслевую привлекательность, показывать её перспективы, развитие в стране и за рубежом. Делать это можно, в том числе, и через внешние источники. Например, участие в конкурсах профмастерства.

Систему наставничества, по мнению эксперта, нужно переориентировать таким образом, чтобы молодые сотрудники чувствовали себя значимыми и нужными.

— Вот эта система «На тебе талмуд на 68 страниц, иди читай, а потом мне все перескажешь» не работает. Поэтому мы все ведем сейчас на упрощение, цифровизацию, геймификацию, — отметила Оксана Вавильченко. — В прошлом году, когда мы вводили у себя систему наставничества в «Работе России», начали использовать внешние источники и присоединять к ней кадровые центры всей страны. И поняла, что молодежь начала откликаться именно на это: не просто кадровый центр Томска или региона, а именно проект в масштабах страны. Это интересный опыт, поэтому рекомендую попробовать.

Хорошо работает и реверсивное наставничество, когда опытный сотрудник делится опытом с более молодым, а молодой, в свою очередь, помогает старшему разобраться в новых технологиях.

— Это очень хорошо работает, стирает все границы и подтягивает молодежь на уровень хотя бы небольшой социальной ответственности по отношению к своему работодателю. Все наши инструменты нацелены на то, что у ребят есть свои ценности и проработав их, мы можем задержать эти кадры у себя, и таким образом нивелировать процент ухода молодых сотрудников, — отметила Оксана Вавильченко.

Для удержания молодых специалистов хорошо показывают себя менторинг и коуч методы. Но их необходимо использовать в меру, так как сотрудники могут начать ими злоупотреблять. Так, наставники должны помогать молодым специалистам, погружать их в профессию, но не делать за них их работу.

— В любом случае, гибридная система наставничества — это наша реальность, по-другому взаимодействовать с молодежью не получится, — отметила Оксана Вавильченко. — А еще вы можете брать к себе на подработку детей лет 15-16, приучать их к труду и тогда года через четыре мы с вами будем говорить о другой системе наставничества. Сейчас нам необходимо заниматься выращиванием талантов, молодых специалистов в своих компаниях.

Председатель молодежного объединения и специалист по развитию персонала АО «СХК» Анастасия Сычева рассказала о практиках, которые компания использует для привлечения и удержания кадров. По её словам, на предприятии действует активное молодежное добровольческое объединение, которое выступает драйвером разного рода активностей: от волонтерства до взаимодействия со школами и близлежащими детскими садами.

— Каждый год на протяжении 13 лет мы организуем корпоративные мероприятия, направленные на адаптацию и повышение уровня вовлеченности сотрудников. Но прежде взаимодействуем с руководителями и проводим их анкетирование, чтобы понять, каких навыков не хватает молодым специалистам. Обработав запросы, мы понимаем, какие показатели надо выполнять, и только после этого готовим программу мероприятия, — отметила Анастасия Сычева.

Работа с воспитанниками детских садов проходит в рамках профориентационной кампании предприятия.

— Мы не говорим о том, что пятилетний ребенок завтра придет работать к нам на комбинат. Но это теплое социальное взаимодействие. Многие дети сотрудников ходят в садик, и когда они тоже знают, что такое Северск, какое в нем градообразующее предприятие, это очень важно. Молодежь тоже очень радуется, когда удается пообщаться с такими малышами, — рассказала Анастасия Сычева.

Комбинат организует инженерные смены для школьников, которым показывают предприятие. Также существует сообщество учителей «Росатома», принятых на работу на 0,1 ставки. Они проводят для школьников профориентационные уроки. Еще одно направление — химические квесты.

— Сначала мы делали их сами, потом — наши студенты. А еще есть специально разработанные профориентационные уроки по знакомству с атомной промышленностью, наука в мемах, культура безопасности, уроки с университетами и создание сообщества «Юниоры Росатома» на базе СХК — это такое сообщество школьников, — рассказала Анастасия Сычева.

Компания регулярно участвует в ярмарках вакансий, фестивалях профессий, организует технические туры, показывая, технологичность комбината, что, по словам спикера, цепляет студентов. Также их приглашают на оплачиваемые практики, заключают целевые договоры на обучение.

— Это все взаимосвязано: от школьника до студента, и в будущем — до сотрудника у нас выстроена система. Студенты являются организаторами наших молодежных мероприятий, проводят их для школьников. Они у нас устроены на 0,1 ставку в наше сообщество — это небольшая, но важная материальная помощь. Ребята точно знают, что у них уже есть много знакомых на СХК примерно их возраста, и все студенты, которые у нас заняты, знают, что пойдут потом к нам, — отметила Анастасия Сычева.

На предприятии выстроена работа по удержанию молодых сотрудников. Они могут рассчитывать на помощь в аренде и приобретении жилья, обширный соцпакет. А для вхождения ребят в коллектив разработан специальный тренинг.

Руководитель направления обучения и развития компании МТС Банк Наталья Конева поделилась опытом реализации стажерских программ.

— На набор и обучение стажеров тратится 3,5 млн рублей в год. Первая проблема — высокий отток. Стажеры получают опыт и идут дальше, приносить пользу другим компаниям или искать себя в другой отрасли. Второе — долгий выход на эффективность. Они очень долго раскачиваются, понимают, «мое это, или нет». Чтобы решить эти проблемы, мы создали турбо-трек для стажеров, — рассказала Наталья Конева.

Его первый этап — жесткий отбор претендентов. Здесь активно используется геймификация.

— Сейчас молодежи должно быть интересно. История про «сядь, напиши, прочитай очень большую книгу, выдай мне информацию» уже не работает. Поэтому геймификация, онлайн-квесты, решение кейсов... и здесь мы получаем классный эффект: потенциальный стажер видит обратную связь от опытных коллег и выдает немыслимое какое-то предложение, которое мы не рассматривали с учетом нашего опыта, — отметила Наталья Конева.

Она также подчеркнула эффективность реверсивного наставничества. Для повышения эффективности работы стажеров в компании реализуют принцип «погружение вместо адаптации». А еще в МТС Банке фиксируют запрос на прозрачность будущей карьерной траектории новичков.

— По результатам внедрения турбо-трека за 2025 год у нас снизился отток стажеров. Есть и интересные кейсы. Например, Алина, стажер томского бэкофиса без опыта работы пришла в эту программу. В рамках турбо-трека она предложила идею банковского скоринга для самозанятых. Проект принес банку семь миллионов рублей, и теперь Алина лидирует его в Москве, — рассказала Наталья Конева.

Заместитель генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию АО «НПФ «Микран» Наталья Шрайбер поделилась своим кейсом.

— У «Микрана» большой опыт работы с молодыми специалистами, более 20 лет — начинали с группового проектного обучения. Сейчас в компании действует двухуровневая модель воспроизводства кадров, включающая в себя подготовку и адаптацию молодых специалистов в направлениях разработки и производства, — рассказала она.

Новации в работу с молодежью в «Микране» начали привносить в 2019 году, когда в компании осознали риски образовавшейся демографической ямы. Тогда был сформирован «Акселератор» наращения компетенций».

— Это был пробный шар. Начали с дирекции разработки, потому что именно с этого направления начинается построение компании. А дальше ввели в производство. И мы видим, что прирост в разработке, с которой мы начинали, самый сильный — уже порядка 154 молодых разработчиков трудится в компании (при общей численность сотрудников чуть больше 1 800 человек). С 2019 года, когда у нас молодых ребят до 25 лет в структуре компании работало не больше 50 человек, достичь уровня 20% от численности на сегодняшний день — это гигантский успех, которым мы очень гордимся, — подчеркнула Наталья Шрайбер.

В рамках работы с потенциальными молодыми сотрудниками в компании разработали экскурсию «Все начинается с радиоволн». Профориентационная тема выстроена для школьников, студентов вузов и сузов и стажеров «Микрана». У экскурсии собственный лендинг, а скоро появится и мерч.

Также компания реализует две стажировочные программы. Первая — «MICRANstart» — направлена на обучение разработчиков.

В основе стажировки лежит agile подход, наращиваем компетенции в разработке погружая их в реальные проекты. На старте у стажеров начинается 10-недельная работа, по результатам которой стажеры на конкурсной основе получают возможность перейти на следующие этапы, получать стипендию и быть зачисленными в штат, — рассказала Наталья Шрайбер.

Вторая программа называется «Профмастер» и направлена на подготовку рабочих кадров. Стажеры получают стипендию и обучаются 4 часа в день.

Также в систему подготовки специалистов интегрирована школа наставников.

— Мы понимаем, что для того, чтобы обучать наших ребят, нужны люди, которые способны это делать. И способность заключается не в том, что у наставника огромный багаж хардскилов, профильных компетенций, а в том, что он умеет донести материал и хочет это делать. Не надо тащить человека в наставничество, если он не хочет. Дайте ему возможность приносить пользу компании другим образом. А в наставники возьмите того, у кого горит глаз и кто готов делиться знаниями, — уверена Наталья Шрайбер.

Спикер также рекомендует предприятиям «приземлять» стипендиальные программы, как вариант поддержки молодых специалистов. А для обеспечения дополнительной внутренней коммуникации «Микран» проводит форум молодых специалистов «Простор».

— В этом году он состоялся в четвертый раз. По обратной связи мы понимаем, что держим верный курс, в нашей компании появилась площадка, которая позволяет познакомить ребят, поделиться хорошими новостями, вложить в голову новые акценты и с хорошим настроением дальше продолжить работу, — отметила Наталья Шрайбер.

О том, как областной Департамент по молодежной политике может помочь работодателям, рассказал руководитель ведомства Александр Малыхин.

— Сейчас есть огромное количество возможностей, в том числе и для молодых специалистов. У нас есть всероссийская линейка форумов разной тематики, начиная от спорта и заканчивая креативными индустриями. Набираются ребята на смены, участвуют в образовательной программе, прокачивают свои софт-скилы, — рассказал Александр Малыхин. — Участники форумов — это высокопотенциальные кадры, кого со всей России отобрала форумная дирекция, проверила служба безопасности. Это максимально проверенно-организованная группа, которую возможно привлекать на свои стажировки, в рамках мероприятий, которые вы внутри своих компаний проводите. И здесь важно, что мы, как департамент по молодежной политике, готовы стать таким входным окном по работе с этими кадрами. Ежегодно мы пропускаем 300 высокопотенциальных ребят, которых можно брать в оборот на протяжении их вузовской деятельности в рамках стажировочной кампании, или предлагать офферы по работе.

Малыхин подчеркнул, что департамент готов вместе с кадровым центром подбирать для предприятий молодых специалистов, в том числе, «с использованием административного ресурса».

А для тех компаний, у кого нет возможности организовать сегодня качественное обучение молодых специалистов внутри, ведущий психолог кадрового центра Алина Голубева рассказала о проекте «Без потолка: карьера на максимум»

— Мы хотим на своей площадке объединить молодые таланты, и под их и ваши запросы создать такое пространство, где бы они могли обмениваться опытом, практиками, прокачивать свои софт- и хардскилс. А в результате — усиливать вашу компанию, — отметила Алина Голубева. — Надо выстраивать систему удержания. И мы хотим объединиться и решить этот вопрос вместе, чтобы сотрудники не только оставались в вашей компании, но и росли в ней.

Проект предполагает несколько форматов: образовательные модули с приглашенными спикерами, индивидуальные консультации с карьерным консультантом, поддержку наставничества и нетворкинг.

Фото: Савелий Петрушев

Подписывайтесь на наш телеграм-канал «Томский Обзор».