Человек университетский: как изменится образование после пандемии. Интервью с ректором ТГУ Эдуардом Галажинским

Что показала пандемия, как теперь будет устроено образование и какова его новая философия? Что изменится с приходом онлайна, в том числе и в университетском Томске? Как будет устроена жизнь высшей школы и чего добилось российское образование?

Об этом мы поговорили с ректором первого в Сибири Томского государственного университета Эдуардом Галажинским.

— Новая философия образования — что будет в ее основе, на ваш взгляд?

— В основе будет человек — с его потребностями, самоопределением, его когнитивным стилем, особенностями, ценностями и мотивацией. Собственно, вот новая парадигма. Что показала пандемия? Что образование сегодня очень не гибкое.

С одной стороны, все вузы — и это хорошая новость — выстояли, студентов не распустили, удержали. Чтобы понять масштаб обрушившейся на университеты проблемы — одновременно только в томском госуниверситете в весеннем семестре шло 4900 курсов, которые нужно было подготовить и загрузить в онлайн! Обучение продолжилось, но и на студентов нагрузка удвоилась, и на преподавателей. То есть, результат был достигнут сверхнапряжением и тех, и других.

А с другой стороны, стало ясно, что те люди, кто имел навыки самоорганизации и мог артикулировать свои познавательные и образовательные потребности, оказались успешнее и справились лучше. Потому что у них на дистанционке освободилось время и они могли выбирать, регулировать, переключаться между сеансами. Строить свою образовательную траекторию и использовать возможности онлайна.

Онлайн показал, что цифровые инструменты могут помочь осуществить переход к индивидуальному образованию, потому что они могут настраивать, нарезать контент в автоматическом режиме под наши потребности. Есть некий ваш цифровой след — можно под него подбирать контент, геймифицировать, интерес поддерживать, усиливать мотивацию. Индивидуализация образования — она очень дорогая, это всегда был элитный подход в элитных вузах. Но в пандемию резкий уход в технологии показал, что здесь есть потенциал сделать массовое образование индивидуальным. Об этом, кстати, хорошо говорил наш министр [Фальков], когда выступал у Познера.

Как Томский госуниверситет налаживал «удаленку» весной 2020 года — в материале «Томского Обзора».

— Некоторые публицисты на Западе высказывают такую идею: «Онлайн — это образование для бедных, прямое образование — это элитный продукт». Как вы прокомментировали бы такое утверждение?

— Это еще один из уроков пандемии. Она резко показала возрастающее неравенство, потому что доступ к технологиям, качественному интернету, к девайсам неодинаков и у вузов, и у людей. Да, мы много лет вкладывали в вузы — в инфраструктуру, в сервера… И это хорошо и правильно. У нас везде есть интернет, программы дорогостоящие, которые позволяют делать вебинары. Но мы пропустили один момент, не увидели его. Проблема в конкретном носимом устройстве: у всех студентов они разные. И доступе к сетям. В общежитии мы сделали его бесплатным, чтобы учащиеся могли пользоваться интернетом в этой сложной ситуации, но если студент снимает квартиру — нет сети, и всё, доступ ограничен. И ничего тут не придумаешь, только письма слать.

И тут, как раз, получаются как бы «бедные» и «богатые» в кавычках. Те, у кого меньше возможностей, начинают проигрывать, теряют доступ к качественному образованию. И мы сегодня обсуждаем в министерстве возможность поддержки в части приобретения девайсов: покупки, аренды или кредитования для студентов, чтобы обеспечить им равный доступ к образованию. Потому что, конечно, нужна выравнивающая программа, которая бы позволила это социальное неравенство компенсировать.

Как это все можно выгрузить онлайн? Например, лекцию можно как формат перенести, а семинар уже сложно — ты не видишь реакцию других. Кроме того, студент же еще учится, и это время взросления личности. Все, что происходит в университете, очень важно, человек должен быть в коммуникации.

И я вот так бы вопрос не ставил — бедные, богатые... Скорее, все идет к тому, что высшее образование будет всеобщим и доступным, государство будет его субсидировать — потому что это вопрос развитости и зрелости как общества, так и государства. Но будут другие ступени, типа магистратуры, где уже маленькие группы, где есть междисциплинарные компетенции, где очень дорого, но туда уже не все идут, а только те, кто ориентирован на исследовательскую деятельность.

— Каковы реальные механизмы преодоления цифрового неравенства в России, на ваш взгляд? И как выглядит ситуация в российских/томских вузах в сравнении с другими странами/городами? В сравнении друг с другом? На каком месте условной шкалы «цифровизации в образовании» мы находимся?

— Есть ощущение, что в целом Россия хорошо выглядит. У нас по части инфраструктуры большие усилия были приложены, она очень приличная. Что говорить, иногда за границей зайдешь куда-нибудь, а там Wi-Fi нет, а у нас большинстве мест уже все нормально.

Внутри России картина вырисовывается такая: примерно 20% вузов оказались подготовлены с инфраструктурной и с содержательной точек зрения, они и оказались таким локомотивом в эпоху перемен. 60% вузов оказались подготовлены so-so, и примерно 20% — «вывалилось» из процесса: это те, которые ничего не имели и перешли на WhatsApp или слали студентам смски, то есть по сути перешли на заочный режим обучения. Но все равно, процесс обучения даже они не остановили, и это тоже было важно с точки зрения сохранения занятости.

В мире ситуация складывается по-разному: ряд университетов вообще прекратили работу, даже в тех же Штатах (США — прим. ред.). Понятно, такие гиганты, как Китай, административно вложились в платформы и все остальное. Россия вышла за счет самоорганизации, сообщества, к тому же была позиция министерства, которое поддерживало вузы. И очень важно, что в России предыдущими программами развития была сформирована группа ведущих университетов — они осмысленно шли вперед, создавали курсы, инфраструктуру, и они очень быстро организовались.

Например, была создана такая платформа Keep learning на базе Ассоциации «Глобальные университеты», куда входят участники Проекта 5-100. Туда сразу стали выгружать лучшие практики: кто как переходит на дистанционное обучение, какие у кого курсы, какие проблемы, как их решают, там же проводились еженедельные вебинары по разным темам. Я там тоже выступал несколько раз, по 5-6 тысяч подключений было. В этом смысле думаю, что Россия как раз относится к тем странам, которые достаточно успешно выдержали этот стресс-тест.

— Кстати, как в этой ситуации вам работалось с новым отраслевым министром, ведь команда поменялась буквально накануне пандемии?

— Я считаю, что он большой молодец, действительно лидерскую роль на себя взял: никогда министр еженедельно не встречался именно с ректорами! Главное преимущество Валерия Николаевича в этой ситуации, что он начал опираться на сообщество — еженедельные встречи, открытый диалог, активная позиция.

С одной стороны, он дал университетам самостоятельно принимать решения, и оказалось, что 90% вузов к этому не готово, все говорили: «дайте инструкцию — что делать?». Зато те, кто был готов, быстренько соорганизовались и остальных подтянули за счет имеющихся инструментов. Плюс он инициировал рефлексию, собрал нас (15 марта это было) — порядка 12 ректоров — и говорит: «Смотрите, что происходит — система закрывается, дальше еще хуже будет. И тут два вопроса: что происходит и что будем делать? Давайте подумаем». Это была его инициатива. Стали рефлексировать, собираться в еженедельном режиме, летом подготовили и выпустили первый доклад на эту тему, сейчас готовим уже второй.

Никто в мире на тот момент такого не сделал: готовя доклад, мы связывались с коллегами в Лондоне, Италии, которые раньше нас прошли цикл. Они на тот момент только начали подбираться к какой-то рефлексии и тому, какие уроки из этой ситуации можно вынести. А мы уже эту работу проделали, у нас будет ряд международных рецензий на нее. И в этом смысле, благодаря проактивной позиции министра и его личной включенности — потому, что он сам ректор (В. Фальков был ректором ТюмГУ до назначения министром науки и высшего образования РФ — прим. ред.), и он все это понимает — он правильно поставил задачу: «Надо сразу осмыслить этот опыт, чтобы правильно сделать следующий шаг». Это оказался один из первых в мире докладов по урокам пандемии и выводам для системы образования.

— Как может отразиться на экономике города ситуация, когда иностранные студенты остаются дома, и до сих пор непонятно, как будет дальше продолжаться обучение многих из них? Ведь всегда возлагались большие надежды на то, что в город приедет большое количество этих студентов. Как сейчас, на ваш взгляд, будет эта история развиваться?

— По прогнозам, система выровняется только к году 2022-му. Понятно что мы потеряем, наверно, 20-30% иностранных студентов — такие оценки звучат. Сложно сказать, пока непонятно, приедут ли они жить здесь и тратить деньги. Это конечно отдельная задача, поэтому мы сейчас целенаправленно работаем над проектом «Безопасный кампус».

Далее, надо обучить преподавателей и студентов навыкам для новых реалий — маски, обработка помещений после занятий, проверка кампуса… Чтобы перейти на учебный режим, теперь надо кучу регламентов, средств, обученных людей, другую культуру поведения, да еще и сертификацию в конце. И тогда иностранные студенты, наверное, приедут, потому что их родители не будут беспокоиться, зная, что там сертифицированный кампус и их дети будут жить в безопасных условиях.

Поэтому, чтобы экономика не пострадала, нам надо сделать еще очень много, в том числе вместе с городом. Будем заниматься. Не случайно у нас даже в рамках Консорциума есть направление, Власов его курирует (Виктор Власов, ректор ТГАСУ, заместитель председателя Консорциума томских университетов — прим. ред.), которое называется «Город-университет». Эти вопросы мы там обсуждаем и будем предлагать мэрии решения и стандарты, которые вместе могли бы реализовать в Томске.

— Чего бы вы хотели в этой ситуации от города?

— От города мы ждем аналогичных действий с точки зрения соблюдения санитарных норм в кафе, ресторанах и остальных местах, чтобы позиционировать Томск как безопасную среду. Потому что, конечно, когда заходишь в публичное место и видишь, что никто не соблюдает масочный режим, это не есть хорошо. Должны действовать стандарты, и в магазинах, и в общественных местах. Потому, что когда ты входишь в маске, а все без маски, вероятность заразиться — 75%. Если все в маске, ты без маски — вероятность заразиться 25%. А если все в масках — вероятность заразиться 1%. Поэтому от города мы ждем нормы и регламенты, которые для международных студентов были бы понятны, и говорили, что «ты живешь в городе, который уделяет этому большое внимание».

А с другой стороны — продолжение той работы, которая важна. Например, таблички на английском языке, о которых мы говорим уже давно, политика, поддерживающая мультикультурную среду. Чтобы те же кафе, где есть меню на английском, получали какую-то льготу по аренде, например. И в целом обстановка позволяла бы делать сервисы, которые востребованы студентами и профессорами, которые приедут сюда.

— Нет ли у вас ощущения, что через год-два, когда эта ситуация каким-то образом переварится, все вернется к тому, как и было? И все средства и усилия, затраченные на переделку механизмов, регламентов и так далее, окажутся к какому-то моменту избыточными и просто исчезнут. И получится, что два-три года все работали в полувоенном режиме на то, что не понадобится.

— Вполне может быть. Потому что исследования показывают, что преподаватели справились, но это огромные усилия и чрезмерная нагрузка. И 90% преподавателей не принимают эту ситуацию, хотя и работают в ней. Конечно, есть большие риски, что все откатится назад. И в этом смысле, управленческая задача — показать новые возможности, которые открыла ситуация. В каждом кризисе всегда есть крах и разрушение старого, но при этом есть и возможности. И они простые — либо мы сделаем два шага назад, либо шаг вперед. И тут вопрос: как эти технологии в разумных масштабах поставить на службу индивидуализации обучения? Это главный вызов, уникальная возможность сделать кардинальный шаг в развитии системы. Либо откатиться назад.

— По вашему опыту, преподаватели в других странах на эту ситуацию так же реагируют, или нет?

— Думаю что в целом — да. Потому что это же не просто «цифра» или «не цифра». Все уже и почтой давно пользуются, и «зумами», так что с использованием цифровых инструментов сложностей никаких нет. А вот сделать какой-нибудь адаптивный курс, например — это уже новая цифровая дидактика. Если уходишь в смешанный формат обучения, то надо поменять образовательную дидактику, то есть, те же лекции не по 45 минут планировать, потому, что тяжело целый день возле компьютера сидеть, а по 20, например. И так далее — перекраиваешь структуру и логику.

И материалов по цифровой дидактике почти нет, как и компетенции мало у кого есть. Мы сейчас уже начинаем экспериментировать с этим, появляется новое направление, специальность «педагогический дизайнер». Кто бы думал, что она появится! А это специалист как раз под такие задачи: как сделать так, чтобы в особой среде, где сложно удерживать внимание, курс был спроектирован так, чтобы ты и концентрировался, и обучался, и отдыхал, и в группе работал, и чтобы коммуникация внутри была.

— Ну, история со «смотреть в глаза» все равно, как я понимаю, останется, человек ведь психологически не готов к иному варианту?

— Ну, конечно, человек — существо социальное. Есть такое направление, социобиология, которое изучает закономерности поведения социальных животных. У человека генетически зашита социальность, он формируется в социуме. Как Эйнште́йн хорошо сказал — «Сердце человека соткано из его отношений с другими людьми». И конечно, выгружать это в онлайн — значит терять основное, уходить от базовой потребности человека в коммуникации, в связанности с другими.

Кстати, пандемия показала, что хуже переживали изоляцию именно те, у кого не было социальной связанности. Хотя предыдущий этап, по сути, уже поставил под сомнение институт семьи, начали говорить о том, что «всё, семья уже не нужна». На чем это основывалось? На том, что уровень развития цивилизации позволяет сегодня выживать в одиночку. Семья — институт, который как раз позволял в филогенезе людям оставаться живыми в сложной обстановке — зимой, при дефиците пищи, крова и всего прочего. А сейчас цивилизация дошла до того, что человек вообще может жить один. И тогда пошли эти разговоры: «семья — это пережиток, потому что нам тепло, хорошо, мы карьеру делаем, деньги есть, у всех есть все, все, все». И тут ба-бах! Кто был один, те попали в сложную ситуацию. А у кого была семья, у кого были близкие люди — они заботились о пожилых, о таких, сяких. Всё возвращается, идет циклами в длинных горизонтах.

— Каким вы видите будущее Большого университета в Томске? При каких условиях эта идея может выстрелить, что ей мешает, и как преодолеть эти препятствия?

— Большой университет — это проект, который при сохранении автономии и юридической самостоятельности позволит всем участникам выйти в другой масштаб. И его главная идея — стать соразмерным другим вызовам, задачам и партнерам. По одиночке мы уже давно не интересны крупным игрокам, а вместе мы можем быть интересны корпорациям для заказов R&D, крупным банкам. Второе — это взаимодополняющая история с компетенциями и сложными междисциплинарными проектами, которые мы можем совместно складывать. Третье — это, конечно, позиционирование. Среди 30 тысяч университетов мира Томску надо себя обозначать, и это общая стратегия.

Большой университет сохраняет автономию, но при этом мы договариваемся, что на верхнем уровне координируемся по стратегии, и у нас есть договоренность по приоритетам и ключевым фокусировкам. И мы все движемся не в разные стороны, но более или менее, в одном направлении. А на нижнем уровне у нас есть договоренность по общим сервисам, инфраструктурным решениям: библиотеки, стадионы, клининг — это все нам облегчает жизнь. Ведь все мы мучаемся, например, тем же отсутствием компаний, которые качественно оказывают услуги. Вот это и будет Большой университет.

— Почему процесс идет так тяжело? Ведь понятно, что это самый разумный путь, другого-то варианта, можно сказать, нет.

— Если смотреть со стратегической точки зрения, то конечно выбора нет. А когда ты смотришь тактически, с позиции конкретного места, конкретного человека — то, конечно, выбор есть. И риски есть. Потому что никто же не знает — сработает эта история или нет.

Например, при такой централизации, может быть, например, принято решение о том, что эту структуру возглавит не совсем подходящий человек. Ну и все, он может разнести весь проект и всю структуру. А так, когда поменьше и порознь, больше шансов поодиночке выжить, но в горизонте 3-5 лет. А если подняться и смотреть в горизонте 10-20 лет, то мы понимаем, что сначала они выживут, а потом, скорее всего, нет — за счет сокращения финансирования, или конкуренции повышенной. Поэтому мы все ищем вот эту форму, которая бы дала баланс. Разнообразие — основа развития, я в этом убежден.

Для меня показатель успешности Консорциума — это когда все руководители будут инициировать проекты, втягивающие других участников. Очень сложно перейти на стратегию win-win. Конкуренция у нас существует много лет, подталкивает: «Ты давай, все привыкли, надо другого подтопить, чтобы выскочить».

Но когда мы конкурируем в глобальном масштабе, надо менять мышление для новой стратегии. Допустим, когда мы подавали заявку на Цифровой университет, то сразу пригласили ТУСУР и Политех. И половину денег из трехсот миллионов сейчас им отдаем. И когда у нас начнут все чаще делать такие проекты, станет понятно, что люди оценили стратегию win-win, научились не только на себя замыкать все истории.

Еще один показатель — когда стартанут проекты, которые мы наметим, «быстрые победы», которые всем покажут, как Большой университет работает. Ну, например, та же общая аспирантура, или общая приемная кампания. Ездить в Индонезию за студентами — дорого. Но все боятся, что если кто-то один поедет, то себе наберет, а другим — нет. Когда мы увидим, что мы сложили механизмы, в которых можно доверять друг другу, сложатся такие практики, где будет работать win-win. Или мы уже практически договорились, что, поступая в любой томский вуз, можно будет с читательским билетом попасть в любую научную библиотеку. Ну удобно же студентам? Не записываться, не ходить, автоматом базы наших библиотек перегружаются, и делается доступ. Или подписка координированная. Мы тратим на нее 60 млн, Политех столько же — другие вузы получат возможность этим пользоваться.

— Каким сегодня — и в перспективе, завтра — должен быть человек университета? Какими компетенциями и качествами он должен обладать, чтобы стать величиной в своей сфере?

Я как-то пытался дать определение человеку университетскому: это — доминирующий типологический тип сотрудника — сам талант и привлекает таланты. Это тот, кто живет в непрерывном саморазвитии, то есть, тот, для кого саморазвитие — это способ существования. И тот, кто работает по призванию, а не ради денег и карьеры. Вот минимум три вещи я бы отметил. Есть и еще характеристики, но для меня именно это всегда отличало университетских людей.

Человек, которым движет, в первую очередь, интерес к непознанному, по-настоящему сотрудник университета — это исследователь. Потому что в хороших исследовательских университетах всегда получают новые знания. И все сотрудники к этому стремятся, им интересно с чем-то разобраться. Они всегда куда-то двигаются, и это включается в образовательный процесс, и студенты учатся вместе с ними работать с неопределенностью. Потому что это единственный возможный способ в этом мире — где турбулентность, неизвестность и все такое. Ты только можешь к этой неопределенности относиться с драйвом, то есть, она тебя не должна фрустрировать. И во всех культурах и религиях это и есть главная добродетель — умение победить дракона, не бежать от него, а сделать шаг ему навстречу.

Собственно, этому и учат в университете. И учить могут только такие люди, которые сами так живут. Они учат образу жизни, а не тому, чего не знают студенты. Поэтому и нельзя только онлайн это сделать. Ты в онлайне можешь только какую-то часть загрузить вспомогательную, но суть передается только через коммуникации, ценности, совместное чаепитие, разговоры и споры.

— Что для вас в вашей деятельности является наиболее важным в перспективе ближайших лет 10?

— Мы сейчас заняты тем, что должны сформировать новый стратегический план развития университета. Как раз новым министром анонсирована программа до 2030 года, и это очень хорошо. Важно сейчас сложить на 10 лет видение развития научно-образовательного комплекса Томска и области. Потому что наша стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии. Мы не должны дублировать друг друга, мы должны друг друга усиливать. Поэтому моя цель — такую стратегию сложить, потому что я искренне считаю, что мы все усилим друг друга, но только сохранив баланс конкуренции и кооперации, соревновательности. Второе — это конечно сделать выбор и определиться со стратегическими направлениями. Потому, что мы уже пересобрались, перефокусировались, но сейчас наступает момент выхода в какие-то прорывные направления, которых нам явно не хватает.

Например, направление, связанное с науками о жизни, тот же биотех, какая-то синтетическая биология, допустим, геномика. Конечно, все это очень дорогостоящие вещи, но именно в кооперации с медицинскими научными учреждениями, медвузом, с академическими институтами РАН мы быстрее эти компетенции нарастим.

Направление IT нужно усиливать кардинально. Хотя оно у нас и так достаточно сильное, но надо в разы усилить направление искусственного интеллекта, анализа больших данных. Планируем новый заход в социогуманитарные исследования, потому что технологически мы все вышли на новый уровень и проектируем новые материалы — искусственные среды и все прочее, но очень остро встают вопросы о зрелости человечества, IT-этике и оценке последствий. Технологии уже меняют базовую оценку человека, и никто не понимает, как это отразится на обществе. И поэтому здесь, конечно, нужна современная, очень высокого класса, профессиональная рефлексия. В эту сторону тоже нужно целенаправленно двигаться. Мне кажется, сейчас мы как раз дозрели до того, что важно ряд таких прорывных направлений заложить в новой программе развития. Они долго выращиваются.

Ну и последнее — чем классический университет отличается от других: мы для человека и про человека. Поэтому моя мечта — создать возможность человеку внутри максимально реализовываться, находить себя и реализовывать свой потенциал.

Хотелось бы, чтобы в эти 10 лет мы могли привлекать в университет на позиции преподавателей именно таких людей. Чтобы они могли максимально реализовывать здесь свой потенциал, не думая о бюрократических, корпоративных KPI. Могли жить творчески, посвящая себя науке и новым познаниям и чтобы они были окружены такими же, с горящими глазами ребятами, которые хотят открывать этот мир, открывать себя в этом мире и делать его лучше.

Текст: Елена Фаткулина