Как компании справляются с «эпохой перемен»? Опыт Tele2 Россия

Как компании справляются с нетипичными ситуациями? Как сохранить коллектив и показатели в период перемен? Об этом — в нашем мини-исследовании опыта сотового оператора Tele2 Россия.

В минувшем году принадлежавший ранее шведам оператор мобильной связи Tele2 начал в России новую жизнь. Дважды за год в компании произошли серьезные изменения: в марте 2013 года сменился основной акционер компании — им стала группа ВТБ. А в октябре 50% своих акций группа ВТБ продала банку «Россия» и структурам Алексея Мордашова.

Люди и цифры

Сегодня у Tele2 почти 24 миллиона абонентов и 42 региона присутствия на территории РФ, включая и Томск. Это четвертый по размеру оператор сотовой связи, всегда позиционировавшийся на нашем рынке, как дискаунтер. До недавних пор компания не работала в столице России — но, вероятнее всего, уже в ближайшее время альтернативный оператор станет известен и москвичам.

В компании работает 3 494 сотрудника, и все они переживают в 2013 году не просто смену учредителей — дважды за год меняется топ-менеджмент компании.

На смену завершившему свою работу в конце 2012 г. Дмитрию Страшнову приходит Джери Калмис, известный топ-менеджер на рынке телекомунникаций и высоких технологий. Однако уже в июне 2013 года первым лицом компании становится Александр Провоторов. Калмис — его заместителем, а кроме того, происходит замена коммерческого директора компании — теперь это Роман Володин, и HR-директора — на эту роль приглашают специалиста со стажем Елену Иванову.

Проверку на прочность, по словам Ивановой, коллектив компании в результате всех этих перестановок прошел:

— Я считаю, что мы — вся команда — пережили это более чем достойно, и у меня есть все основания считать, что мы большие молодцы. Курс, который выбрали в компании, ни разу не сбился. Мы жили, развивались, выходили к людям, делились информацией, реализовывали все запланированные программы — не остановили ни одну обучающую, вовремя платили зарплаты, премии и так далее. И мне кажется, что именно такая последовательность шагов родила замечательный результат. Это подтвердили измерения индекса вовлеченности в компании.

Индекс вовлеченности — единица измерения, показывающая, насколько в организации все хорошо и насколько организация располагает вовлеченным, дружным, лояльным, стабильным коллективом.

Индекс вовлеченности в компании в 2012 году составил 88%, это был очень высокий результат, отмечает Елена. В ноябре 2013-го в Tele2 снова опросили сотрудников. Участие в опросе приняли все, индекс вовлеченности, вопреки опасениям, не упал, а даже вырос на 1%, с 88% до 89%.

— Это чудо, на мой взгляд, явилось результатом кропотливой, каждодневной, спокойной размеренной, планомерной деятельности. Той самой рутины, которая, на самом деле, цементирует людей, объединяет их в команды и не отвлекает на всевозможные спекуляции и домыслы — а что теперь со мной будет, а вот теперь у нас поменялись учредители, а вдруг сейчас все остановится, а вдруг мы не будем уже такими, какими мы были когда-то… , — рассказывает Иванова.

Ключевыми направлениями в стратегии организационного развития в Tele2 было четыре блока: мотивация персонала, управление индивидуальной результативностью, работа над корпоративной культурой и обеспечение лидерства по работе с ценностями компании, развитие своих собственных сотрудников.

Благодаря размеренной, поступательной работе с кадрами, которая идет в течение нескольких лет, в компании практически решили проблему кадрового голода. По словам Ивановой, «ровная» ситуация на этот счет наблюдается во всех регионах присутствия — практически все серьезные вакансии закрываются за счет внутренних резервов. Есть и ротация кадров внутри макрорегионов, и на национальном уровне. Желание карьерного роста внутри компании и готовность к смене геолокации приветствуется особо. Инструменты, по словам HR-директора, достаточно традиционны: много планового обучения, программы по работе с молодежью, постановка целей, формирование кадрового резерва — во многом именно методичное выполнение всех этих заранее анонсированных мер повлияло на лояльность персонала.

— Tele2 серьезно отличается по своему внутреннему устройству от «большой тройки» мобильных операторов. Скорее всего, это влияние западного инвестора, каких-то международных западно-европейских практик. В компании есть определенная система ценностей, которая инспирируется на всех уровнях, от топ-менеджмента до последнего, с точки зрения иерархии, сотрудника, — отмечает Елена. — В том числе, с помощью внутренних семинаров, которые адаптируют новичка, приходящего из другой оргструктуры, к стандартам компании, к тому, как общаются, как работают в проектах, что близко, что нет.

О влиянии новых собственников на сложившийся в Tele2 уклад, Елена смотрит оптимистично:

— Вряд ли новые собственники хотят что-то испортить. Они, безусловно, как-то повлияют на компанию, но, по большому счету, я думаю, что внутри мы готовы к этому влиянию, это не будет плохо, это просто будет по-другому. Все, что происходит — это новые, большие возможности, расширение, рост, а если растет бизнеса, будет и рост людям.

Растущее дело

Несмотря на внутренние изменения и на все «кризисные» ожидания, Tele2 продолжает активно наращивать долю рынка. Приоритетным для компании, по словам Александра Смолина, директора по продажам и развитию дистрибуции Tele2 Россия, остается направление сотрудничества с малым и средним бизнесом. Программу по поддержке малого бизнеса здесь сокращать не собираются:

— Кризис, как таковой не наступил, — отмечает Смолин. — Есть ожидание кризиса, и по опыту прежних кризисов — когда есть ожидание, он вряд ли случится в полном объеме, потому что люди уже начали готовиться к проблемному периоду. Они меньше тратят, оптимизируют свои издержки. А помощь и взаимодействие в плане социальных программ, в том числе и с малым и средним бизнесом, — это ключевая ценность для нас. Поэтому ее мы будем сокращать в последнюю очередь, и пока делать этого не планируем.

В частности, достаточно низкой остается планка для начала сотрудничества потенциальных франчайзи с компанией. Даже относительно небольшая, но активная локальная компания, юридическое лицо может «войти» в работу с Tele2 для открытия как минимум трех монобрендовых салонов:

— При этом мы обеспечиваем все капитальные расходы, совместный поиск, или поиск от нашего имени и последующую аренду подходящего помещения. Расчеты проводим и за партнера, для себя, чтобы понимать нашу собственную экономику и экономику дилера или франчайзи. И ставим его в известность обо всех этапах проработки проекта, чем здорово помогаем партнерам в плане поиска, подготовки, обучения и продвижения персонала, — рассказывает Смолин.

Фактически, на партнере лежит обязанность нанять себе отобранный сотовым оператором персонал, справедливо ему платить и держать определенный запас неоператорских товаров — телефонов и аксессуаров. В результате, говорят в Tele2, такой франчайзинг является самым необременительным для потенциального партнера. И поэтому у компании такое количество франчайзи — их сейчас не менее 400 по стране.

Анализ ситуации на рынке в компании идет постоянно, здесь есть данные и по деятельности «большой тройки», и других региональных операторов, и данные по рынкам Центральной, Восточной Европы и Скандинавии.

Согласно этим материалам, практически везде, где Tele2 являлись либо собственниками сети, и, соответственно, от своего имени управляли ей, либо брали в аренду помещения и продвигали собственные товары и услуги, маржинальность была ниже. Поэтому схема работы с дилерами и отказ от собственных точек стали одними из самых значимых инструментов по управлению издержками.

— Все мы знаем, что большие корпорации, не важно, государственные или частные, всегда управляют какими-то процессами менее эффективно, чем частный бизнес. Поэтому мы дали возможность малому и среднему бизнесу подняться вместе с нами на этой волне, — говорит Смолин.

Правда, в будущем это не исключает определенного тестирования по рынку управления собственной розницы. Такой проект могут представить уже в 2014 году, но это будет не замещение текущих партнеров, это будет «одно яйцо, положенное в другую корзину».

— Если мы увидим, что есть эффективность, то какую-то часть нашей сети можно будет перевести на собственное управление, — отмечает директор по продажам компании.

Только с ростом доли рынка и количества монобрендовых салонов компания может опробовать тему брендированных телефонов:
— В краткосрочной перспективе, мы не хотим присваивать свой бренд оборудованию. Сейчас мы не закупаем телефоны и не продаем их сами — это делают наши дилеры на основании достигнутых договоренностей с вендорами. Что касается брендированных телефонов: мы изучили опыт работы основных конкурентов, и ни один из них не подтвердил какую-то особую уникальность в плане повышенного дохода. Есть позитивное влияние на удовлетворенность клиента, но достаточно высокой ценой оно в этом плане достигается, — считает Смолин.

Сейчас компанию гораздо больше интересуют продажи недорогих, интересных моделей смартфонов. В 2014 году пройдет третья промо-компания такого плана, на этот раз при участии NOKIA. К такому телефону, но под брендом вендора, будут предлагаться определенные товары и услуги от Tele2 за половину цены или даже бесплатно.
— Доля людей, пользующихся смартфонами в нашей сети растет. При этом они не ущемлены в правах в отношении трафика, поскольку Опера-мини, которую мы продвигаем, позволяет довольно неплохо упаковывать данные. Поэтому серфить, чатиться и так далее вполне возможно, хватает, — отмечает директор по продажам.
Что касается бесплатных телефонов, или «телефонов за 1 доллар», то в компании не отрицают, что в течение 2–3 лет вместе с «тяжелыми» тарифами могут начаться продажи телефонов и аксессуаров именно по такой схеме.

Текст: Елена Фаткулина

Фото: Архив Tele2 Россия